App 熱潮，誰的機會？選擇正確的商業模式幫自己創造機會–九種商業模式圖解

App 熱潮，誰的機會？選擇正確的商業模式幫自己創造機會–九種商業模式圖解

APP時代來了！據估計在今年市場規模可以到達150億美元，所有人都在看這麼龐大的新興商機如何分一杯羹。

不過，如果你以為APP經濟的重點只在技術能力，那你就錯了。和其他的事業一樣，還是要先思考什麼是正確的商業模式，才會讓創意與技術發揮最大的商業價值。而在「App熱潮，誰的機會？– Inside九月主題」的首發，Lawrence的「新商業模式與技術者創業的機會」一文中就有提綱挈領的帶出重點。

也許有人會問「App的商業模式不就是〝收費〞或〝免費但附廣告〞這兩種？」，當然不只這麼簡單。也許借用中國人老祖宗的說法「太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦又可以化為八八六十四卦」。所以光是收費或免費，其實都還有種種衍生的組合。而這些不同的組合與變化，正是創業家與開發者得以由其中獲利的方式。

因為常見許多討論App經濟的文章大多在討論的是Apple iOS vs Google Android生態圈的比較，或者是根據部分成功案例做垂直式的深入分析，但是比較少廣泛的針對APP各種商業模式做探討，讓創業者或開發者據以思考自身資源與優勢擬定策略。因此在Inside規劃這次的「App熱潮，誰的機會？– Inside九月主題」時，筆者特別幫大家整理一些在APP經濟中可以發揮的商業模式，希望可以幫有志於此的朋友們作為起始的參考。

但也要先說明的是，APP經濟的商業模式絕對不僅限於以下整理的這些，因為不同的商業模式還可以組合、分割、反轉…，所以就像練功夫一樣，固然基本的招式很重要，但是如何巧妙運用才是致勝關鍵。

以下有關商業模式圖解的表現方式，是參考自日本Edutainment Lab的板橋悟先生之著作《熱門商品是這麼創造出來的》（官網 http://3w1h.jp ）




基本元素

要了解商業模式，用圖解的方式就可以清楚一目了然。而在繪製圖解時，我們需要先把商業模式中包含的各種元素先定義出來。其中會包含企業、個人、支付金錢、提供產品或服務、時間等。而運用這些基本元素，就可以組合變化出各式各樣的商業模式。
接下來，就要向各位介紹各種在App經濟中可以發展的商業模式。在以下的圖解中，標成綠色的「企業」指的就是App的發展商（開發者）

模式一：單純出售模式

圖解：使用者支付金錢購買App, 開發者因而獲利

這種應該就是最單純的模式—開發者製作App，透過App Store或Market銷售給使用者。在這種模式中，重點是讓「單價」×「銷售量」所得的「銷售額」極大化，看起來似乎像是廢話，但是值得思考的是—假如某個App對特定族群來說是很有用的，但對於大眾來說也許不具吸引力，那麼與其定$0.99但是也不會因此多賣幾個，是否反而應該把價格定高一些，然後透過正確的宣傳方式去讓有需要的人得知此資訊，雖然銷售量有限，但是因為單價夠高，整體銷售額也許更有利。且因為單價高，之後還有打折促銷的空間，進一步吸引價格敏感的消費者搶便宜。

模式二：廣告模式

圖解：使用者無需付費，廣告主支付廣告費給開發者，開發者因而獲利。

這也是相對單純的模式，這張圖在模式上有所簡化，實際運作在廣告主與開發者之間應該還有Apple或Google這兩大「廣告代理投放平台」才對。而此一模式的獲利主要就是靠廣告，因此要盡可能衝高App下載量，所以如果可以結合「使用者有需要」的服務例如資訊或情報，一來需求已經存在，二來廣告媒合效果也會更明顯。

模式三：收入組合模式（「帶路雞」模式）

圖解：使用者付費購買開發者所開發之多款App

這是「單純出售模式」的延伸，意思是藉由其中一兩項特別便宜的產品吸引消費者上門，再順勢同時賣其他的產品給他，就像是現實生活大賣場通常會有所謂的DM商品吸引消費者到賣場消費，同時有機會購買其他的東西提高營業額是相同的道理。而在App的領域，「帶路雞」甚至價格可以是$0（搭配「廣告模式」一起運用）

模式四：持續推出更新附屬功能模式

圖解：使用者除了下載App主程式外，之後仍付費下載陸續推出的附屬功能

這裡指的是除了主程式之外，持續推出可以額外付費下載的附屬功能像是遊戲的新場景或是拍照軟體的新濾鏡效果等，讓收入可以持續增長。同樣的也可以讓主程式的費用是$0（搭配廣告模式），或是運用「收入組合模式」的心理效果。

模式五：月租費模式

圖解：使用者在持續使用App時定期支付金額給開發者

顧名思義，只要使用者持續使用，隨著時間流逝就要定期付出費用。這種模式的變形也許綁的不一定是時間，而是使用量。而「訂閱內容」也會是可以運用此一模式的方式。

模式六：二次運用模式

圖解：開發者開發的App產品A銷售給某些使用者之後，重新組合或修改為產品B之後又可以賣給另一批使用者

同樣的產品或服務，有沒有可能經過重新組合或篩選之後，變成另一款產品？真實生活中最典型的例子就是漫畫雜誌定期會把其中的連載集中再推出單行本，因此賣雜誌時賺一次，賣單行本時又賺一次。而這種模式在App領域除了「內容」之外，也可以成為「持續推出更新附屬功能」模式的變形。例如遊戲在持續推出新場景（「持續推出更新附屬功能」模式）後，隔一段時間再把其中比較受歡迎的場景組合之後推一個特價包，藉以吸引尚未下載的另一批顧客。

模式七：平台媒合模式

圖解：開發者的App提供的是媒合使用者與企業，而除了App的功能之外，也可以借用其他網站的API甚至user graph

舉例，像是LBS服務就可以發展出這類模式—媒合在地商家與正好人身處當地的消費者。對於商家來說，「平台媒合模式」比起單純的投放廣告也許更加精準，因此甚至願意投資更多的預算。

模式八：代為開發模式

圖解：開發者純粹做代工開發，幫有需要的企業製作

這也是相當單純的模式，就是幫有需要的企業代為開發App，固然也許營收有限，但是不失為練功或是維持組織固定營收的方式。甚至有機會與上述的模式四、模式五、模式六混搭運用。

模式九：授權模式

圖解：開發者使用由其他內容供應者授權，使用其內容作為APP的內容

內容與資訊不一定要由開發者自己產生或者只能使用open的內容，也可以以取得授權的方式與其他企業合作，同樣的，此一模式也可以與上述的模式四、模式五、模式六混搭運用。


轉自  此處

創業 CEO：讓同仁成為公司進步的引擎

領導人必須是「社會結構師」(Social Architect)，他需要建造一種文化，在那裡面「有建設性的異議」是被歡迎的，在那裡面人們是願意挑戰風險的。–Warren Bennis

如果你去跟那些「平凡」企業的員工們聊聊，事實上大家都知道公司出了什麼問題。最常見的就是老闆一意孤行，對員工的建議嗤之以鼻，久而久之大家也懶得再說些什麼。更慘的是有些上司不只不聽忠言，還極度情緒化，心情好的時候講些無聊玩笑，心情不好就拿人開刀出氣。到最後能走的人才早就離開，留下來混口飯吃的人也只應付了事，公司當然無可避免的陷在平庸。
也有不少公司迷信制度，任何東西都要照程序來，沒有遵守的絕對沿路被各小魔王卡關，嚴重的還會遭到訓斥懲罰。長期下來當然沒人想嘗試改變，而公司的運作效率也就這樣無法提昇。
這些情況你應該不會感到陌生，從小到大無論是學校、班級、社團、公司，還是各種公家機關，我們都可以觀察到類似的景象。換句話說，這是人類組織的通病，當你不用心領導，不用心經營文化，公司就會落入那樣的困境。不，雖然大多數組織都有類似的毛病，那不代表它是無可避免的。是，這是一個 Power Law 的世界，只有少數偉大的企業能夠做到，而能夠長期做到的企業也註定繼續偉大。
關於如何創造這樣的文化，1967-1998 年擔任 Nucor 執行長，把這家顛沛流離了近半個世紀，經歷過汽車製造、割草機、核能設備等失敗嘗試，破產重整了無數次的製造公司，一路建造成全美第三大，營業額超過 36 億美金，員工人數 7,000 人一流鋼鐵企業的 Ken Iverson，寫了一本相當值得參考的「Plain Talk: Lessons from a Business Maverick」。
書裡面很重要的核心概念，是讓同仁們，而不是老闆或制度，成為企業進步的引擎。Iverson 分享了一些好的觀念與方法，以下我加入自己的經驗與大家分享：

1. 選擇對的人 — 不是每個人都想要他的工作富有挑戰，也不是每個管理者都能夠用心傾聽同仁的聲音，因此，建立好的企業文化必須從雇用對的人開始。這代表著你必須改變你的雇人方法，找價值觀而不是找能力，找態度而不是找資歷 — 我有跟你說寫網誌可以吸引很多價值觀相近的人嗎？
2. 重新分配管理者的時間 — 多數的管理者花太多時間在計畫、交辦、Review 進度上，但花太少時間在傾聽、實驗、分析上。如果要讓同仁成為進步的引擎，你必須把這兩種時間的配重對調過來。
3. 讓同仁引導自己的發展 — 當你把責任交給同仁，同時也要給他們足夠的高度與寬度去成長。Nucor 的所有員工都被訓練可以做多個工作，並且當他們對另一個任務有興趣，公司絕對會協助他們去接受那個挑戰。Facebook 則是叫大家盡量嘗試，甚至連「Break Things」都沒有關係。
4. 提供資訊 — 當同仁們必須要自己作主，他們需要很多資訊來做出正確的決定，而公司必須要能夠提供這些資訊。Nucor 的資訊政策是「Share Everything」，Facebook 的 Mark Zuckerberg 甚至做到每週五舉行 All Hands Meeting，讓同伴們可以問任何問題。
5. 讓同仁們決定要投資在什麼新科技上 — 當今企業的大問題，就是科技決策權牢牢抓在 CTO/CIO 手上，而他們往往把風險控管放在首要順序。所以當同仁們在家裡使用超方便好用的 Gmail、Dropbox、Google Calendars 等科技結晶，在公司卻只能使用老舊不堪的 Outlook、網路硬碟與 Exchange Server，甚至連 Facebook 都還會遭到封鎖。當你雇用對的人，給了他們足夠的資訊，則這些同仁往往能告訴公司我們應該投資在什麼新工具上，才能讓他們的生產力大大提昇，因此你只需要再給他們足夠影響決策的能力，那就能創造很棒的改變。

其實這樣的企業文化說穿了，就是把每個人都當做組織內的小小創業家，由公司提供對的養分與環境，讓大家可以發揮出全部的潛能與創造力。當然那是很難達到的狀態，但唯有當你能夠成功吸引到那些非常稀有，適合這種開放環境的一流人才，再加上長期、用心的經營，那麼跳脫平庸，建造一個像 Nucor 一樣偉大的企業才能真的有機會一步步實現。

德國憲法禁止過早開發孩子的智力

• 德國人獲得諾貝爾獎人數佔總數的一半，但德國憲法禁止過早開發孩子的智力，避免將孩子大腦變成硬盤(Hard Disk)，留給孩子更多的想像空間。孩子在小學前「唯一任務」就是快樂成長。教育重點在：
  
  1、基本社會常識。
  2、動手能力。
  3：保護孩子情感胚胎，澆灌情商，不該過度開發孩子智力。
  ⋯⋯
  原以為在德國祇有幼兒園的孩子不允許學習專業知識，後來才發現上小學的孩子也不能學習額外的課程，即使這個孩子的智商超過同齡人。
  
  來自科隆的桑德拉寫到：「今年我兒子7歲，我向學校老師提出，能否額外教他一些東西，因為他5-6歲的時候就自己在家學會了基本的閱讀、書寫和簡單的數學計算。老師表示反對並說，「您應該讓您的孩子與其他孩子保持同步」。一個星期後我再次去見老師，並出示了孩子高智商的證書，希望得到她的理解和支持，但老師用一種奇怪的眼光看著我，似乎我像來自外星的人一樣。」
  
  老師進而解釋，孩子智力被過度開發並不是一件好事情，因為必須給孩子的大腦留下想像空間。過多的知識會使孩子的大腦變成了電腦的硬盤(Hard Disk)，常此下去，孩子的大腦就慢慢地變成了儲存器，不會主動思考了。
  
  儘管如此，我對德國禁止學前教育的做法還是不太理解。為了搞清楚這個問題，我專門請教了德國的教育人士，他們讓我找《基本法》來看看。翻開聯邦德國《基本法》（即憲法），我大吃一驚。其中第七條第六款明確規定，禁止設立先修學校(Vorschule)。
  
  我還是不明白德國憲法為何這樣規定，只好再請教有關的教育專家。他們告訴我，孩子在小學前的「唯一的任務」就是快樂成長。因為孩子的天性是玩耍，所以要做符合孩子天性的事情，而不應該違背孩子的成長規律。
  
  如果說在上學前對孩子非要進行「教育」的話，那「教育」的重點只有三個方面：
  一、基本的社會常識，比如不允許暴力、不大聲說話等。
  二、孩子的動手能力。在幼兒園期間孩子會根據自己的興趣參與手工製作，讓他們從小就主動做具體的事情。
  三、培養孩子的情商，特別是領導力。
  
  原以為只有德國才有如此奇怪的規定。後來查了一下歐洲有關國家的情況才發現他們對待小孩子的做法基本上大同小異。例如匈牙利立法規定：嚴格禁止教授幼兒園期間的孩子學習寫作、閱讀、計算等。幼兒園的教育是免費的。 （Ungarn： Es ist strengstens verboten in diesem Jahr den Kindern Schreiben, Lesen, Rechnen, usw. beizubringen. Die pädagogische Arbeit der Kindergärten ist kostenlos）.
  
  學前教育破壞想像力
  
  與歐洲相反，中國/香港的孩子在幼兒園期間已經把小學一年級的知識基本上都學完了。人們有理由擔心，歐洲的孩子在起跑線上已經輸給了中國的孩子。其實，這樣的擔心是多餘的。歐洲人普遍認為，孩子有自身的成長規律，他們在相應的階段要做相應的事情。表面上看中國的學前教育和基礎教育很紮實，但他們的想像力和思考能力已經被破壞掉，由此造成了孩子被動接受知識而疏於主動思考的習慣。
  
  暫且拋開中西教育優劣的爭議和評判，讓我們來關注德國教育的成果：自諾貝爾獎設立以來，德國人（含移民美國、加拿大等國的德裔）獲得的諾貝爾獎人數將近總數的一半。換句話說，8200萬的德國人分享了一半的諾貝爾獎，而全球另外70多億人口只獲得了剩下的一半。
  
  難道這是種族的問題？恐怕沒有這麼簡單。讓我們重新審視德國的教育，看看他們的做法是否值得我們藉鑑。同時也希望中國的教育工作者別沾沾自喜，因為今天所做的事情，其實是毀了中國/香港的一代又一代。
  (摘自 父母學堂)

財務槓桿

財務槓桿

如果有人大聲吹噓的說他一年的投資報酬率高達80%，十之八九一定是使用了財務槓桿，簡單說就是舉債投資，也就是利用別人的錢來賺錢。雖然財務槓桿可以增加報酬率，但是也可能加大投資損失，該如何拿捏可是一門學問，投資者不可不知。

資產報酬率(Return On Assets)

了解財務槓桿之前得先知道什麼是資產報酬率，因為這是一切的基礎。所謂「資產」就是投資標的物，例如股票、房地產等資產。運用該資產會產生獲利，其獲利金額佔資產的比例就稱為「資產報酬率」，其公式：

資產報酬率 = (資產期末淨值 / 資產期初淨值) – 1

要注意的是以上敘述均沒有談及何者擁有該項資產，以及用何一種資金方式取得該項資產，僅論及該項資產會產生的獲利。但是若這項資產是投資者以自有資金購入，那麼該資產的報酬率就等於投資者報酬率，或者總報酬率。所以資產報酬率也可以解釋為無貸款之投資報酬率。圖一說明了自有資金與資產之關係。

舉個例子來說，Maggie以每股50元買了20張台積電股票，一年後股價漲到每股60元，而且配了2元股息。Maggie這項投資的「資產」為20張台積電股票，那麼資產報酬率：

=((60+2)*20*1000)/(50*20*1000) - 1
=(60+2)/50-1
= 24%

總報酬率

總報酬率就是考慮貸款因素後，以投資者角度來看的投資報酬率。若資產全部都是以自有資金持有，沒有貸款問題，「總報酬率」當然等於「資產報酬率」。若資產一部分是自有資金，另一部分是以貸款方式取得，不論投資是否獲利都得支付利息。該項資產所產生的獲利必須扣除利息後，所剩下的「淨額」與「自有資金」的比例稱為總報酬率，也是投資者的實質報酬率

財務槓桿之意義

資產報酬率和資金的取得方式是無關的，但是投資者的報酬率卻和如何取得該資產的資金方式息息相關。投資者可以用全額自有資金，或者是部分自有資金、另一部份以貸款來取得該項資產。依據貸款金額與自有資金比例之不同，所得到的投資報酬率(總報酬率)是不一樣的。

例如以100萬元買了20張台積電股票賺了24萬元，這項投資的資產為「20張台積電股票」，也就是資產報酬率24%。不論這100萬元資金用的是自己的錢，或是借來的，台積電股票都會賺24萬元。唯一不同的是：用自己的錢買的不用付利息，借來的要付利息而已。如果這100萬是全額自有資金，那麼總報酬率還是24%。若一半自有資金，另一半貸款、利率4%，那麼台積電股票本身的獲利還是24萬，可是得支付50萬貸款的利息2萬元，結算淨獲利22萬元。投資者只拿出50萬元資金，卻可以拿到22萬元之獲利，相當於44%(=22/50)的投資報酬率。

再舉一個房地產的例子：投資1,000萬買房子來出租，每年收取50萬元的租金，相當於5%的租金報酬率。這項投資的資產為「房子」，所以資產報酬率等於租金報酬率5%。那麼不論這1,000萬是全部自己的錢，或是部分貸款，都不會影響50萬的租金收入，只是貸款部分需要付利息。若同樣這房子一半自有資金，另一半貸款、利率2%，也就是500萬自備款，另500萬舉債支付。500萬貸款每年必需支付10萬的利息(=500*2%)，所以投資者每年實值獲利為40萬元(=50-10)。對投資者而言投資報酬率提高為8%(=40/500)。

雖然借來的的資金是要付利息，但是投資所賺的獲利卻全部歸屬於投資者所擁有。這代表一件很重要的意義，一個投資標的物的獲利若大於所需支付利息，就值得以借貸方式投資，因為資金是借來的，投資者不用拿出一毛錢。然而，獲利與利息的差額卻是屬於投資者的。以投資者的角度來看，是會增加報酬率的。簡單說，一項投資的資產報酬率大於貸款利率，舉債投資會提升投資者的總報酬率，而且貸款部位愈多，總報酬率愈高。

圖二財務槓桿公式等號的右邊有兩個加項，一個是資產報酬率，另一個是「槓桿倍數」乘上「利差」。公式推導不再贅述，請自行看圖三的說明。「槓桿倍數」是貸款金額和自有資金的比值，「利差」就是資產報酬率減去貸款利率。當貸款金額等於零時，槓桿倍數也等於零，那麼總報酬率就等於資產報酬率。

利差與槓桿倍數

從以上財務槓桿公式來看，貸款投資首要條件是必須有正利差，也就是資產報酬率必須大於利率，否則貸款投資之報酬率不但沒有增加反而會降低，甚至於變為虧損。

和利差息息相關的是槓桿倍數，貸款部分所增加(或減少)的報酬率等於「槓桿倍數」乘上「利差」。若利差為20%、槓桿倍數為1，總報酬率會比無貸款增加20%。相同的20%利差，當槓桿倍數為4時，整體報酬率會比無貸款時提升80%。簡單說槓桿倍數具有放大利差的效果，但是千萬記得：不但會放大獲利；也會放大損失。

Taco Bell發起全民連署企圖喚回「2元美鈔」，不可能的任務，厲害的行銷創意

大約三年前美國Taco Bell曾做過一次有趣的網路行銷活動，專賣墨西哥風味的連鎖速食店Taco Bell，雖然是墨西哥風味，但這種速食店的定價就和麥當勞差不多，也是主食加餅乾再加飲料大概要3~4美元，他們做的這一場行銷活動，叫做連署要「2元美鈔」回來！
什麼意思？

原來，以前美國是有「2美元」的鈔票的，但後來大概覺得用的人不多，所以愈印愈少，後來已經幾乎看不到了，到了2006年甚至停印，從此只印1美元鈔票，不再有2美元鈔票，現在，在Taco Bell這間廠商的帶領下，大家喊出了「要將2美元鈔票帶回來」！

你說，2美元鈔票，和Taco Bell有何關連？有！關連可大了！因為Taco Bell在號召連署的同時，還順便宣布他們推出了2美元的套餐，比一般的套餐還要便宜很多，而且由於只要2美元，所以大家需要2美元的「鈔票」，一張就夠，就可以買到一大套香噴噴、熱騰騰的套餐了！

不過，這活動已經跑了至少幾個星期了，好像離「目標」很遠，目前只有3456位民眾真的填了他們的姓名，參與連署，看來，二美元鈔應該是喚不回來了。

仔細想想，這，似乎一開始就是一個「根本不可能成功」的連署行動，從Taco Bell寫了一封信給美國的聯邦儲備局，就可以看出來：「這個夏天，美國人要尋回價值，我們提出的解決方案如下：印製比5元還小面額的鈔票，但是要比1元鈔還要強一倍（意思就是要印2美元鈔），都要謝謝我們現在新的2美元套餐，只有Taco Bell以2美元的低價提供美國人三樣食物，這就是為什麼我們今天寫信給您，希望能喚回2美元鈔票……。」這，哪是什麼連署函，根本就是自我宣傳的新聞稿！

不過有趣的是，雖然「喚回二美元鈔」是一個無法完成的行銷活動，卻是一場很成功的行銷活動！

至少，這3000多位填了姓名、電話、email的人，已經被Taco Bell成功收集名單，而且，Taco Bell成功的讓觀眾開始討論「2美元鈔到底該不該回來」的問題，網路上好幾個部落客針對「2美元鈔票」寫他們的評論，網路上也有多處在討論2美元鈔票，當他們上了主流媒體，他們同樣是找來專家來討論2美元鈔票，甚至於NBA名將也在季後賽轉播中大力討論2美元鈔票！至於剛剛那一份「公開信」，有些電視台，真的將這個「連署函」就這樣公告出來。

細細想這行銷手法，饒富趣味，最有趣的是，你可以看到，這樣一喊出來，大家並沒有非常反彈，也沒有認為這只是一場「噱頭」，並沒有對Taco Bell產生負面觀感。
為何？

因為Taco Bell很成功的做了一件以往行銷人員都不太做的事──它不只創造了一個印象深刻的「新聞」，它成功的創造了一個「議題」！所謂「議題」，在課程中總會加入這一點，比較一下衝「新聞」與衝「議題」之間的差異，新聞是「今天報導」而已，但議題卻會在報導之後，讓所有人繼續在茶餘飯後，一再而再的提起！但是，我一直提不出來的是，到底該怎麼設計「議題」呢？我們曾經討論「殺很大」就已經超脫新聞，變成一個議題，但是，還有哪些手法，可以讓一則新聞變成一個議題？

看了Taco Bell的案例，突然間有所頓悟。

所謂「議題」，一定不是有正確答案的，當一場行銷活動變成一個議題，它很有可能不會成功的去達到那個目的，但是，它卻在「過程」中，完成了他的另一個目標（當然就是宣傳他們的2美元套餐）。這種行銷活動很特別，可能各有各的講法、各有各的看法，最好一定要是一般觀眾也能夠切身體驗的事，每個人都可以根據他們的經驗，或是他們心中的想法，嘰哩瓜啦講出一大篇的話。不過，為了保護廠商品牌，這種話題又不能太政治化，也不能讓一些有心人有機可圖來攻擊其他人，Taco Bell找了一個超棒、無傷大雅的話題：「救回2美元鈔票」，看起來不是完全無法達成，也勾起了每個人的共同回憶，人人都有他們的想法，最後也不會真的對美國政府產生什麼壓力，有也好，沒有也好。

我們還可以進一步的延伸這個話題。行銷人員，或者是每一個個人，都要開始有一種信念──

「不能完成」的目標，不見得不好。

有些目標，完不完成並不重要！

因為，那個潛在的目標，其實在過程之中，已經悄悄的被完成了。


原處：http://mr6.cc/?p=8710